Linux 核心管理風格¶
這是一份簡短的文件，描述了 Linux 核心偏好（或者說，根據你問的人不同，可能是編造的）的管理風格。它在一定程度上旨在與 process/coding-style.rst 文件相呼應，主要目的是避免一遍又一遍地回答相同（或相似）的問題[1]。
管理風格非常個人化，比簡單的編碼風格規則更難量化，因此這份文件可能與現實有關，也可能無關。它最初只是心血來潮，但這不意味著它不可能是真的。你需要自己判斷。
順便說一下，當我們談論“核心管理者”時，指的是技術負責人，而不是公司內從事傳統管理工作的人。如果你簽署採購訂單，或者對你團隊的預算有所瞭解，那你幾乎肯定不是核心管理者。這些建議可能適用於你，也可能不適用。
首先，我建議你去買《高效能人士的七個習慣》，然後不要讀它。燒掉它，這是一個很棒的象徵性姿態。
總之，以下是正文
1) 決策¶
每個人都認為管理者做決策，並且決策很重要。決策越大、越痛苦，管理者就必須越強大才能做出它。這看起來很深刻、很明顯，但實際上並非如此。
訣竅在於要避免做出決策。特別是，如果有人告訴你“選 (a) 或 (b)，我們真的需要你對此做出決定”，那麼作為管理者，你就麻煩了。你管理的人應該比你更瞭解細節，所以如果他們來找你做技術決策，你就完蛋了。你顯然沒有能力替他們做出那個決定。
（推論：如果你管理的人並不比你更瞭解細節，那你也完蛋了，儘管原因完全不同。那就是你找錯了工作，而且應該是他們來管理你的才華才對）。
所以訣竅是避免做決策，至少是那些重大而痛苦的決策。做出小而無關緊要的決定是可以的，這會讓你看起來知道自己在做什麼，所以核心管理者需要做的，就是把那些重大而痛苦的決策變成沒人真正在意的小事。
認識到重大決策與微小決策的關鍵區別在於事後能否糾正你的決策，這會很有幫助。任何決策都可以變得微不足道，只要你始終確保，如果你錯了（而你肯定會錯），你總能透過回溯來彌補損失。突然間，你因為做了兩個無關緊要的決策——一個錯的和一個對的——而顯得更有管理才能。
人們甚至會把這視為真正的領導力（咳 狗屁 咳）。
因此，避免重大決策的關鍵在於避免做那些不可逆的事情。不要把自己逼到無路可退的死角。被逼入絕境的老鼠可能很危險——被逼入絕境的管理者只會讓人覺得可憐。
結果發現，反正沒人會傻到讓一個核心管理者承擔巨大的財政責任，所以回溯通常相當容易。既然你不可能浪費鉅額資金導致無法償還，那麼你唯一可以回溯的就是技術決策，而技術決策的回溯非常簡單：只需告訴所有人你是個無能的笨蛋，說聲抱歉，然後撤銷過去一年讓大家做的所有無價值的工作。突然間，你一年前做出的決定終究不是什麼重大決定，因為它很容易就能撤銷。
結果發現，有些人對這種方法有困難，原因有二
承認自己是白痴比看起來要難。我們都喜歡維護面子，公開承認自己錯了有時確實非常困難。
有人告訴你過去一年所做的工作最終毫無價值，這對那些可憐的普通工程師來說也可能很難接受，儘管實際的工作透過刪除很容易就能撤銷，但你可能已經不可挽回地失去了那位工程師的信任。記住：“不可挽回”是我們一開始就試圖避免的，而你的決定最終還是成了一個大決策。
幸運的是，透過預先承認你一點都不懂，並提前告訴人們你的決定純粹是初步的，而且可能是不對的，就能有效地緩解這兩個問題。你應該始終保留改變主意的權利，並讓人們非常清楚這一點。而且在你還沒有真正做蠢事之前，承認自己愚蠢要容易得多。
然後，當事情真的被證明是愚蠢的時候，人們只會翻個白眼，說“哎呀，又來了”。
這種預先承認自己無能的做法，也可能讓實際工作的人三思而後行，考慮是否值得做。畢竟，如果連他們自己都不確定這是否是個好主意，你當然不應該透過承諾他們所做的工作會被採納來鼓勵他們。讓他們在開始一項重大工作之前，至少要三思而後行。
記住：他們最好比你更瞭解細節，而且他們通常已經認為自己掌握了所有問題的答案。作為管理者，你能做的最好的事情不是灌輸信心，而是對他們所做的事情注入健康的批判性思維。
順便說一下，避免決策的另一種方法是可憐兮兮地抱怨“我們難道不能兩者兼顧嗎？”並表現出可憐的樣子。相信我，這很有效。如果哪種方法更好尚不明確，他們最終會弄清楚的。最終的答案可能是兩個團隊都對這種狀況感到沮喪而放棄了。
這聽起來可能像是失敗，但通常這表明兩個專案都有問題，而相關人員無法做出決定的原因正是兩者都有問題。最終你卻能毫髮無損地脫身，並且又避免了一個你本可能搞砸的決定。
2) 人們¶
大多數人都是白痴，而作為管理者意味著你必須應對這種情況，或許更重要的是，他們必須應對你。
結果發現，雖然技術錯誤很容易撤銷，但性格缺陷卻沒那麼容易消除。你只能接受他們的——以及你的——這些缺陷。
然而，為了將自己塑造成一名核心管理者，最好記住不要過河拆橋，不要傷害無辜的村民，也不要疏遠太多的核心開發者。結果發現，疏遠他人相當容易，而消除隔閡則很難。因此，“疏遠”立即歸入“不可逆”的範疇，並根據1) 決策成為禁忌。
這裡只有幾條簡單的規則
不要稱呼別人為混蛋（至少不要在公開場合）
當你忘記規則（1）時，學會如何道歉
問題在於，違反規則 1 很容易，因為你可以用無數種方式說“你是個混蛋”[2]，有時甚至沒有意識到，而且幾乎總是帶著你絕對正確的強烈信念。
而且你越是堅信自己是對的（老實說，你幾乎可以稱任何人為混蛋，而且你經常會是對的），事後就越難道歉。
要解決這個問題，你實際上只有兩個選擇
變得非常擅長道歉
把這種“愛”均勻地散佈出去，這樣就沒有人會覺得自己被不公平地針對了。讓它足夠有創意，他們甚至可能會覺得有趣。
始終保持禮貌的選項實際上並不存在。沒有人會信任一個如此明顯隱藏真實性格的人。
3) 人們 II - 優秀的那種¶
雖然結果是大多數人都是白痴，但令人遺憾的推論是你也是其中之一，而且雖然我們都可以安心地認為自己比普通人強（老實說，沒有人會認為自己是普通或低於平均水平的），我們也應該承認自己不是最聰明的人，而且總會有一些人比你更不笨。
有些人對聰明人反應不好。另一些人則利用他們。
確保你，作為一名核心維護者，屬於第二類人。巴結他們，因為他們是能讓你的工作變得更輕鬆的人。特別是，他們能夠替你做決策，這正是這個遊戲的精髓所在。
所以當你發現有人比你更聰明時，就順其自然吧。你的管理職責在很大程度上就變成了說“聽起來是個好主意——放手去做吧”，或者“聽起來不錯，但xxx怎麼辦？”。特別是第二種說法，是學習關於“xxx”的新知識，或者透過指出聰明人沒有想到的事情來顯得格外有管理才能的好方法。無論哪種情況，你都贏了。
需要注意的一點是，要意識到在一個領域內的傑出成就並不一定能延伸到其他領域。所以你可能會在特定方向上推動人們，但老實說，他們可能擅長自己的本職工作，而在其他方面一塌糊塗。好訊息是，人們傾向於自然而然地回到他們擅長的領域，所以當你確實在某個方向上推動他們時，你並非在做不可逆轉的事情，只是不要推得太用力。
4) 承擔責任¶
事情總會出錯，人們總想找人來責怪。你就是那個人。
實際上，承擔責任並非那麼困難，特別是當人們多少意識到這並非完全是你的錯時。這就引出了承擔責任的最佳方式：替別人承擔。你因為替罪而感覺良好，他們則因為沒有被指責而感覺良好，而那個因為你的無能而失去整個 36GB 色情收藏的人，也會勉強承認你至少沒有試圖推卸責任。
然後讓那個真正搞砸了的開發者（如果你能找到他們）私下裡知道他們搞砸了。這不僅是為了讓他們將來避免犯錯，也是為了讓他們知道他們欠你一個人情。而且，或許更重要的是，他們也可能是能解決問題的人。因為，老實說，肯定不是你。
承擔責任也是你之所以能成為管理者最初的原因。這是讓人們信任你，並讓你擁有潛在榮耀的一部分，因為你是那個可以大聲說“我搞砸了”的人。如果你遵循了之前的規則，那麼現在你應該已經很擅長說這句話了。
5) 應當避免的事項¶
人們有一種東西比被稱作“混蛋”更討厭，那就是以道貌岸然的語氣被稱作“混蛋”。前者你可以道歉，後者你根本不會有道歉的機會。即使你其他方面做得很好，他們也可能不再聽你的了。
我們都認為自己比別人強，這意味著當別人擺架子時，這真的會讓我們很不爽。你可能在道德和智力上都比你周圍的人優越，但除非你真的打算惹惱某人[3]，否則不要表現得太明顯。
同樣，不要對事情過於客氣或含蓄。客氣很容易就會過頭，並掩蓋問題，而且正如他們所說，“在網際網路上，沒有人能聽懂你的含蓄。”用一個大而鈍的物體把重點敲進去，因為否則你無法真正指望人們理解你的意思。
一些幽默可以幫助緩和直言不諱和說教的語氣。誇張到荒謬的程度可以把一個觀點傳達清楚，而不會讓接受者感到痛苦，他們只會覺得你很傻。因此，這有助於突破我們所有人對批評的個人心理障礙。
6) 為什麼是我？¶
既然你的主要責任似乎是為別人的錯誤承擔責任，並讓其他人痛苦地意識到你無能，那麼顯而易見的問題是，為什麼一開始要這樣做？
首先，你可能不會有尖叫的少女（或少年，我們在這裡不要帶有評判性或性別歧視）敲響你的更衣室門，但你會因為“掌權”而獲得巨大的個人成就感。別管你實際上是透過努力跟上別人的步伐，並盡力追趕他們來領導的這一事實。所有人仍然會認為你是負責人。
如果你能搞定它，這是一份很棒的工作。